黄碧云的零售增长实战课
黄碧云的零售增长实战课
黄碧云老师在得到的第二门课程《黄碧云的零售增长实战课》已经上新~
这几年，我服务的客户中有不少这样的状况。如果说是我接到这样的案例会先从两个点入手，一是看财报，二是深入调研消费者需求路线。
从财务报表入手。
先梳理我们财报中非常重要的指标，叫「款库比」，就是指应付账款余额除以库存金额得出来的比例。
算法是用应付账款余额除以库存金额，如果大于或者等于1，说明库存剩得不多，那这个供应商提供的货物基本在正常销售速度范围内。但如果款库比小于1，那就说明，货物有积压了。而且，这个积压的货物，如果转换成货款的话，等给厂商一结完款，资金就会被压在这些卖不出去的货中。
在得到《黄碧云的小店创业课》中，我重点讲解过这个概念，想更系统了解，可听加餐的“怎么提高库存周转次数”这一节课，每一门可以免费听3节。
那我们再回来说“款库比”，这是衡量我们和合作商之间合作是否良性的关键指标。要进一步用好这个指标来指导经营，要从商超常见的两种方式入手，分为有账期和现金结款的。
1、有账期结款，就是指零售终端和供货商之间约定一个结款时间。比如说是月结，就是指上个月从1号到30号总进货金额，要在这个月初结算给供应商。这个过程中，货物是在不断销售的，但库存里还剩的货物折算成货款，就是库存金额。
那这时候看款库比就很重要了。用应付账款余额除以库存金额，如果大于或者等于1，说明库存剩得不多，那这个供应商提供的货物基本在正常销售速度范围内。但如果款库比小于1，那就说明，货物有积压了。就要做出判断和厂商一起来找其中的问题，甚至取得他支持。
2、现金结款，就是指预付现金进货，或到货即付款的方式。那有店主就有疑问了，如果说按这个算法，我的款库比肯定是月月小于1啊。
这就要对款库比再下一次定义：款库比是现金流和库存状况的一个警示条和整改进度条。简单来说，就是库存和现金之间一个比例的关系。它所体现的是库存和现金之间的状况。以这个数据来进行库存的调整。如果说款库比小于1越多，那就说明库存的周转越低。反之，越接近1，库存的周转周期越短，说明库存是朝着良性方向走的。
而库存管理优劣，会直接影响到我们的现金流的状况。而现金流就是门店生存线，这个是不能断的。有钱才有货，有货才能吸引顾客，有顾客才有交易，有交易才能活着。
3、拆解一个实操案例来讲解
先算好款库比，我们才能有下一步的行动。将抽象概念具象，我在这和你分享一个通过看财报和了解各个厂商的款库状况后，实施的一系列财务整改。
这是一个县城的民生连锁超市，年销售额在2.36个亿。当时他们找到我的时候，是因为债务结构很复杂，没钱付厂商货款。
那在这个债务结构里。有贷款和欠厂商的货款，在贷款方面短期1年贷近1200万，其中银行贷900万，高息贷200万，朋友有息借款100万。而当时欠供应商的货款，最长的欠款达6个月以上，缺口近500万，这就导致很多厂商根本不肯供货。而雪上加霜的是年净利润亏损了180多万。
当时，我在看到这份财报的时候，我就说了一句：你能活到现在，得亏你占位置占得早，没有直接的竞争对手。
当时，我只给他提了一个要求，在这一年内不准开新店。专心调整内部经营，就先从厂商的款库比状况入手，按紧急程度做了如下调整。
1）紧急排序：在贷款方面最紧急的，当时900万的银行贷还有10个月到期，可以还旧贷新，中间需要1个月的周转；另外借100万用人情出面可以缓缓。其实最急的是200万的高息贷款了，因为不要小看200万，利息能吞掉很大一部分的净利润。
应对措施：对于银行贷，小额定额存，每个月在2000千万的流水里截下来90万，存10个月，这样平时压力不大，避免短时还贷造成的周转不灵。针对200万的高息贷，3个月通过提升销售给还上。
2）优先紧急的，想尽一切办法把欠供应商的货款给还了。因为这是能让企业活下来最核心的点。
拆解欠厂商款库比结构，分别调整：
大厂商自救。盘点后发现，欠有实力的大品牌厂商的占比是70%。
这时先盘点一下双方的资源：大品牌厂商，最需要的是商品陈列展示的资源，而我们需要他们资源支持提升销售。不同利益就进行交换啊。我们对于大品牌厂商，支持力度大的统一排到最好的位置。
用大品牌的销售驱动，分期还这些厂商的欠款，而超市方要做的是全力配合引入客流。那就从生鲜入手，再细化一下主抓两个品类：
“得蔬菜者，得流量”，对于民生超市，最好引流的就是生鲜了。那就先打民生的蔬菜，变换渠道，替换掉本地的三手供应商，把蔬菜价格降下来40%。同时，启动配送中心的生鲜分拣降低门店的工作量，让门店的工作只有一个就是上货全力冲刺销售。而超市的目标就是让蔬菜不赚钱，用优质低价的先树口碑引入大量的客流。带动其他超市其它品类的销售提升。
“得肉品者，得黏度”，猪肉分割技术加强，以一周为单位，每天都要有平价猪肉，来吸引消费者到店。
3）小厂商扶持。而这个超市欠小厂商的货款，大概占到货款制品口的10%左右，他们指着超市的还款进货，要通过超市的业绩来提升结余尽快还上。
4）中厂商引导。欠有点实力不大不小厂商占到20%，实力有一点但经验不足。对于他们引导重新详细地进行商品配比分解，一起把滞销商品清仓处理，可以继续销售的商品制定提升销售计划。而对于他们的货款，缩短还款周期。
在当年3月到12月，这个系统在减少了两家门店的情况下，年销售额突破了3个亿。不仅是还了贷款，还在当年转亏损为盈。而着手点，就是从梳理和厂商的款库比和债务结构开始。
说这个案例，就是要和你说明，一家店里款库比和我们后续的一切经营活动都相关。由此入手调整，才能真正地了解自己的经营能力。更重要的是，我们要主动团结厂商，用资源互换的方式取得他们对我们的支持。
第二，切入消费者的生活线，找到消费需求。
1、先再详细地做一次商圈市调。你说你这家店里的位置不好，但这只是你的感受，还是要有数据支持，分享线两个快速调研的工具。
一个就是“边界猎手”，以店为中心发起一个调查，就能获取一份非常详细的人口、周边商业及学校结构、包括大概的消费水平数据报告。
另外一个就是美团了，美团距离需求调查。也是以店为中心，点开美团外卖，再点开超市便利店。看附近外卖单里，是食品多还是生鲜品居多，再加上距离的参考。
如果是食品多+距离远，意味着这个商圈里的食品竞争力弱，这就是你的店可以重点切入，做成目标性品类来满足周边消费者的需求。
2、连接消费者的生活路线
你开的是民生超市，就要了解生活超市主消费者的生活路线。那就拿超市主消费群体中国大妈来举例。
她们一天的路线大致是，大妈跳完广场舞买早餐，送完孙子上学，那超市离幼儿园和小学的左边近，还是右边近。她们会选顺路地走。
可这里还要加上天气因素，像最近这么热，那去超市哪条路凉快，她们都优先考虑。你想啊，夏天的早上，她们送完小孩基本都八九点了，再从超市买完菜，刚好是热的时候，那她们优先会往阴凉的那条路走。
连接好她们的生活路线，就是要把自己的店想办法融入顾客生活线中去。依这生活线去进行门店定位及商品的调整，但总得来说是一日三换经营场景，灵活地应对周边顾客的消费习惯。
早上，像前面说到了家里的老人或者妈妈送完小孩上学后。她们会就近到超市或菜场里购买三餐食材。你要强化的是蔬菜，而且以散称的蔬菜、新鲜的肉品为主，尽量不要打包，让早市充满烟火气。
下午，年轻人或者双职工夫妻下班，会到门店里购入一些水果、食品、啤酒，还有简单的晚餐食材。劳累一天的人，下班后希望能快点吃到晚饭，就不愿意花太多的时间在做大菜上，可又不想吃得太差。如何节约顾客的时间，这是晚市的关键。同时，还要考虑一下，这些消费者的到家业务需求。
最后，再分享一下，所谓的经济行情不好，对民生超市的影响其实并不大，越是形势不好，越是在家吃饭的人多，超市生意差不到哪去。关键是你要怎么做。
超市，看着是一门很简单，就是卖东西的。可实际上，等开起来后才发现，每天店里的琐事都能忙得你晕头转向的。因此，你更要静下心来梳理你的经营主线。
2、现在行情，什么小店还好做呢？
上一个问题，我们讲到一个关键的点，叫连接消费者路线。其实还可以反过来用。
如果说你真得想开店，不妨按我说的去做一下周边商圈的调研，找一找你觉得感兴趣的店。
第一步，先找到一个小区里开了3年以上，且生意还不错的门店。在现在换手率这么高的前提下，他的门店生意还不错，一定是做对了什么。
那再看他的周边不同门店的特点。
有一类门店会看他生意好，就去复制他的模式，开一家差不多的门店，可这一类的门店生意往往不好。
第二类门店比较聪明，就是要学会成为这家店的“搭档”。比如说：你看到一家生鲜店的生意特别的好，那他旁边的卤味专卖店和半预制食品店，或者是便利店哪家店的生意最好，重点调研他。
按这个办法多列几种组合模型。比如：奶茶店+休闲食品店等。这些店就是让自己成为顾客生活线中的一个环节，开店成功率就高。
举个例子。
在一条奶茶和小吃店多的路线中开民生类的小店，比如：水果店，生意往往都不太好。原因是这一类店，顾客的购物习惯是边逛边喝边走，谁也不会买一大袋水果逛着走。只是会买一份果切，那这个需求量就有限了。而更多的需求是产生在外卖，而非在进店挑选购买。
这就说明，这家水果店没有在消费者的这条生活路线里。而从租金角度上来说，在这一类型的店旁，店面租金都不便宜，只做外卖和果切，很难支撑小店的生存。
现在，小店一年的换手率越来越高，不融入消费者的生活场景，是主要原因之一。
所以说，有些小店的选址逻辑，不是只看“黄金不黄金”，而是一定要进入消费者在同一条生活线中。这条线上能串联的门店业态最丰富，且店活得最久的，你只要能切入其中一个点，那开店的成功率也就更高了。
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