黄碧云的零售增长实战课
黄碧云的零售增长实战课
黄碧云老师在得到的第二门课程《黄碧云的零售增长实战课》已经上新~
这几年,我服务的客户中有不少这样的状况。如果说是我接到这样的案例会先从两个点入手,一是看财报,二是深入调研消费者需求路线。
从财务报表入手。
先梳理我们财报中非常重要的指标,叫「款库比」,就是指应付账款余额除以库存金额得出来的比例。
算法是用应付账款余额除以库存金额,如果大于或者等于1,说明库存剩得不多,那这个供应商提供的货物基本在正常销售速度范围内。但如果款库比小于1,那就说明,货物有积压了。而且,这个积压的货物,如果转换成货款的话,等给厂商一结完款,资金就会被压在这些卖不出去的货中。
在得到《黄碧云的小店创业课》中,我重点讲解过这个概念,想更系统了解,可听加餐的“怎么提高库存周转次数”这一节课,每一门可以免费听3节。
那我们再回来说“款库比”,这是衡量我们和合作商之间合作是否良性的关键指标。要进一步用好这个指标来指导经营,要从商超常见的两种方式入手,分为有账期和现金结款的。
1、有账期结款,就是指零售终端和供货商之间约定一个结款时间。比如说是月结,就是指上个月从1号到30号总进货金额,要在这个月初结算给供应商。这个过程中,货物是在不断销售的,但库存里还剩的货物折算成货款,就是库存金额。
那这时候看款库比就很重要了。用应付账款余额除以库存金额,如果大于或者等于1,说明库存剩得不多,那这个供应商提供的货物基本在正常销售速度范围内。但如果款库比小于1,那就说明,货物有积压了。就要做出判断和厂商一起来找其中的问题,甚至取得他支持。
2、现金结款,就是指预付现金进货,或到货即付款的方式。那有店主就有疑问了,如果说按这个算法,我的款库比肯定是月月小于1啊。
这就要对款库比再下一次定义:款库比是现金流和库存状况的一个警示条和整改进度条。简单来说,就是库存和现金之间一个比例的关系。它所体现的是库存和现金之间的状况。以这个数据来进行库存的调整。如果说款库比小于1越多,那就说明库存的周转越低。反之,越接近1,库存的周转周期越短,说明库存是朝着良性方向走的。
而库存管理优劣,会直接影响到我们的现金流的状况。而现金流就是门店生存线,这个是不能断的。有钱才有货,有货才能吸引顾客,有顾客才有交易,有交易才能活着。
3、拆解一个实操案例来讲解
先算好款库比,我们才能有下一步的行动。将抽象概念具象,我在这和你分享一个通过看财报和了解各个厂商的款库状况后,实施的一系列财务整改。
这是一个县城的民生连锁超市,年销售额在2.36个亿。当时他们找到我的时候,是因为债务结构很复杂,没钱付厂商货款。
那在这个债务结构里。有贷款和欠厂商的货款,在贷款方面短期1年贷近1200万,其中银行贷900万,高息贷200万,朋友有息借款100万。而当时欠供应商的货款,最长的欠款达6个月以上,缺口近500万,这就导致很多厂商根本不肯供货。而雪上加霜的是年净利润亏损了180多万。
当时,我在看到这份财报的时候,我就说了一句:你能活到现在,得亏你占位置占得早,没有直接的竞争对手。
当时,我只给他提了一个要求,在这一年内不准开新店。专心调整内部经营,就先从厂商的款库比状况入手,按紧急程度做了如下调整。
1)紧急排序:在贷款方面最紧急的,当时900万的银行贷还有10个月到期,可以还旧贷新,中间需要1个月的周转;另外借100万用人情出面可以缓缓。其实最急的是200万的高息贷款了,因为不要小看200万,利息能吞掉很大一部分的净利润。
应对措施:对于银行贷,小额定额存,每个月在2000千万的流水里截下来90万,存10个月,这样平时压力不大,避免短时还贷造成的周转不灵。针对200万的高息贷,3个月通过提升销售给还上。
2)优先紧急的,想尽一切办法把欠供应商的货款给还了。因为这是能让企业活下来最核心的点。
拆解欠厂商款库比结构,分别调整:
大厂商自救。盘点后发现,欠有实力的大品牌厂商的占比是70%。
这时先盘点一下双方的资源:大品牌厂商,最需要的是商品陈列展示的资源,而我们需要他们资源支持提升销售。不同利益就进行交换啊。我们对于大品牌厂商,支持力度大的统一排到最好的位置。
用大品牌的销售驱动,分期还这些厂商的欠款,而超市方要做的是全力配合引入客流。那就从生鲜入手,再细化一下主抓两个品类:
“得蔬菜者,得流量”,对于民生超市,最好引流的就是生鲜了。那就先打民生的蔬菜,变换渠道,替换掉本地的三手供应商,把蔬菜价格降下来40%。同时,启动配送中心的生鲜分拣降低门店的工作量,让门店的工作只有一个就是上货全力冲刺销售。而超市的目标就是让蔬菜不赚钱,用优质低价的先树口碑引入大量的客流。带动其他超市其它品类的销售提升。
“得肉品者,得黏度”,猪肉分割技术加强,以一周为单位,每天都要有平价猪肉,来吸引消费者到店。
3)小厂商扶持。而这个超市欠小厂商的货款,大概占到货款制品口的10%左右,他们指着超市的还款进货,要通过超市的业绩来提升结余尽快还上。
4)中厂商引导。欠有点实力不大不小厂商占到20%,实力有一点但经验不足。对于他们引导重新详细地进行商品配比分解,一起把滞销商品清仓处理,可以继续销售的商品制定提升销售计划。而对于他们的货款,缩短还款周期。
在当年3月到12月,这个系统在减少了两家门店的情况下,年销售额突破了3个亿。不仅是还了贷款,还在当年转亏损为盈。而着手点,就是从梳理和厂商的款库比和债务结构开始。
说这个案例,就是要和你说明,一家店里款库比和我们后续的一切经营活动都相关。由此入手调整,才能真正地了解自己的经营能力。更重要的是,我们要主动团结厂商,用资源互换的方式取得他们对我们的支持。
第二,切入消费者的生活线,找到消费需求。
1、先再详细地做一次商圈市调。你说你这家店里的位置不好,但这只是你的感受,还是要有数据支持,分享线两个快速调研的工具。
一个就是“边界猎手”,以店为中心发起一个调查,就能获取一份非常详细的人口、周边商业及学校结构、包括大概的消费水平数据报告。
另外一个就是美团了,美团距离需求调查。也是以店为中心,点开美团外卖,再点开超市便利店。看附近外卖单里,是食品多还是生鲜品居多,再加上距离的参考。
如果是食品多+距离远,意味着这个商圈里的食品竞争力弱,这就是你的店可以重点切入,做成目标性品类来满足周边消费者的需求。
2、连接消费者的生活路线
你开的是民生超市,就要了解生活超市主消费者的生活路线。那就拿超市主消费群体中国大妈来举例。
她们一天的路线大致是,大妈跳完广场舞买早餐,送完孙子上学,那超市离幼儿园和小学的左边近,还是右边近。她们会选顺路地走。
可这里还要加上天气因素,像最近这么热,那去超市哪条路凉快,她们都优先考虑。你想啊,夏天的早上,她们送完小孩基本都八九点了,再从超市买完菜,刚好是热的时候,那她们优先会往阴凉的那条路走。
连接好她们的生活路线,就是要把自己的店想办法融入顾客生活线中去。依这生活线去进行门店定位及商品的调整,但总得来说是一日三换经营场景,灵活地应对周边顾客的消费习惯。
早上,像前面说到了家里的老人或者妈妈送完小孩上学后。她们会就近到超市或菜场里购买三餐食材。你要强化的是蔬菜,而且以散称的蔬菜、新鲜的肉品为主,尽量不要打包,让早市充满烟火气。
下午,年轻人或者双职工夫妻下班,会到门店里购入一些水果、食品、啤酒,还有简单的晚餐食材。劳累一天的人,下班后希望能快点吃到晚饭,就不愿意花太多的时间在做大菜上,可又不想吃得太差。如何节约顾客的时间,这是晚市的关键。同时,还要考虑一下,这些消费者的到家业务需求。
最后,再分享一下,所谓的经济行情不好,对民生超市的影响其实并不大,越是形势不好,越是在家吃饭的人多,超市生意差不到哪去。关键是你要怎么做。
超市,看着是一门很简单,就是卖东西的。可实际上,等开起来后才发现,每天店里的琐事都能忙得你晕头转向的。因此,你更要静下心来梳理你的经营主线。
2、现在行情,什么小店还好做呢?
上一个问题,我们讲到一个关键的点,叫连接消费者路线。其实还可以反过来用。
如果说你真得想开店,不妨按我说的去做一下周边商圈的调研,找一找你觉得感兴趣的店。
第一步,先找到一个小区里开了3年以上,且生意还不错的门店。在现在换手率这么高的前提下,他的门店生意还不错,一定是做对了什么。
那再看他的周边不同门店的特点。
有一类门店会看他生意好,就去复制他的模式,开一家差不多的门店,可这一类的门店生意往往不好。
第二类门店比较聪明,就是要学会成为这家店的“搭档”。比如说:你看到一家生鲜店的生意特别的好,那他旁边的卤味专卖店和半预制食品店,或者是便利店哪家店的生意最好,重点调研他。
按这个办法多列几种组合模型。比如:奶茶店+休闲食品店等。这些店就是让自己成为顾客生活线中的一个环节,开店成功率就高。
举个例子。
在一条奶茶和小吃店多的路线中开民生类的小店,比如:水果店,生意往往都不太好。原因是这一类店,顾客的购物习惯是边逛边喝边走,谁也不会买一大袋水果逛着走。只是会买一份果切,那这个需求量就有限了。而更多的需求是产生在外卖,而非在进店挑选购买。
这就说明,这家水果店没有在消费者的这条生活路线里。而从租金角度上来说,在这一类型的店旁,店面租金都不便宜,只做外卖和果切,很难支撑小店的生存。
现在,小店一年的换手率越来越高,不融入消费者的生活场景,是主要原因之一。
所以说,有些小店的选址逻辑,不是只看“黄金不黄金”,而是一定要进入消费者在同一条生活线中。这条线上能串联的门店业态最丰富,且店活得最久的,你只要能切入其中一个点,那开店的成功率也就更高了。
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