高建华·给决策者的战略课
高建华·给决策者的战略课
你可能也有感受，这几年市场发生了太多新变化了。比如拿增长来说，10年前大家是躺着赚钱，现在则是玩命干也很难赚到钱；再比如说，市场从增量转向存量，份额有限，怎么才能脱颖而出？
有没有一套方法能应对这些变化呢？这门课的主理人高建华，找到了答案——战略。通过战略设计，把变量变为常量。
高建华曾经担任过中国惠普的助理总裁、首席知识官，也曾是苹果中国区的市场总监，可以说积累了成熟的、体系化的战略经验。而且，他还给一大批中国企业，比如伊利、万科等，做过战略指导。下面，我们与你分享其中的一节课程，高建华将为你详细讲解怎样做好战略设计的第一步，选择目标市场。
01
市场细分
我想从一个案例开始讲起。几年前，我帮一家饲料企业做咨询。我问他们，我们的产品卖给谁？他们一开始就笑了，说高老师，这个问题还用问吗？我们是做猪饲料的，那当然是卖给养猪的喽。
我接着就问他，那养猪的企业分大小吗？这时候他们都不乐了，说好像分。那怎么分呢？大家都傻眼了。
接着我说，那咱们分组讨论。分成三个小组，每个组拿出一套方案，把养猪场什么情况下叫大，什么情况下叫中，什么情况下叫小，拿出方案来。
经过讨论，大家最终达成了共识。3000头母猪以上的养猪场叫大企业，500头母猪以下的养猪场叫小企业，500-3000的叫中型企业。
这就是市场细分，做目标市场选择的第一步，先把这个市场分成若干个类型。都混在一起，你会发现不同规模的企业需求是完全不一样的，根本就不是一个市场。
接着我问他们第二个问题。我说大的养猪场有多少个？他们又傻眼了，说不多。
我问什么叫不多，多少个？有人说估计10个、8个的肯定有。我说有具体的数据吗？他们说没有。
虽然这是一家上市公司，已经做了很多年，但是他们从来没从这个视角去看问题，根本就没有具体的数字。于是我建议他们用一个月的时间去市场去了解情况，然后把数据告诉我。
结果一个月以后，数据一出来，大家都被震惊了，竟然有110多家。
也就是说，他们误以为市场上只有十几家，其实是有上百家。之前他们看到的十几家都是跟他们有生意来往的，但其实他们根本就不知道更多的客户在哪里。
你想，这是不是意味着它的生意的空间还很大？但是在它原来的雷达上根本看不见。
我再问他们，中型的养猪场有多少？他说这个数据一个月都拿不出来。所以他们又花了差不多半年的时间，才把养猪场的分布、大中小的数据搞清楚。
通过这样一个例子，我想让大家明白的是，目标市场不是指某个行业，而是要把它进行细分。因为企业的资源有限，我们不可能同时做所有的市场。那怎么办？我们只能是聚焦重点突破。
当然还有一个原因，就是客户的需求和企业匹配吗？比如说销售找大养猪场，人家马上就问的是，你打算在我这个养猪场旁边建厂吗？如果你不打算建厂，连谈都不要谈。因为大的养猪场不可能说拿车拉到我这来，就在旁边随时供应。
你想，3000头母猪加上小猪，这一天要吃多少饲料？你离这10公里以外他都不接受，就必须在他的厂旁边建厂。所以说大企业根本不是销售人员可以去谈的。人家一问有权利建厂吗？你想销售人员咋说？最后才发现需求不一样，跟客户对接的人也不一样。
所以后来我们就专门成立了一个大客户事业部，由公司的副总裁亲自挂帅，这才行。如果你是公司的副总，你去跟客户谈，你能做决策，人家才跟你谈。这就是大企业的需求。
而小养猪场是说，你要想把这个饲料卖给我，可以，但是你得派技术人员给我驻场。因为小养猪场不懂技术。怎么养猪？怎么给猪治病，打防疫针？企业的人需要来教他们，把先进的经验带过来，能签这个协议，这待上半个月就进货。
后来我们就发现，做中小企业必须有一支售后服务的技术团队，没有这个游戏就没法玩。
你看，不同市场的需求完全不一样。
以前，是顾了这个顾不了那个，同一拨人要既做这个又做那个。结果发现就很局促，因为会做这个的不会做那个。
我们现在分开来管理。愿意做技术服务的，专门去做中小企业的帮扶；能够做大客户顾问式销售的，就去大客户事业部。整个公司的组织结构也跟着做调整。这就是我们为什么要做目标市场的选择，通过这种选择我们才能看出来，如何根据不同群体的需求做配套服务，把客户服务好，。
02
消费者细分
说到群体的选择，我们就要再回到原点，来看看在不同的市场上，消费者是怎么分化的。
比如说，咱们现在市场上，消费者的主力消费有温饱型的、有小康型的、有中产型的、有富裕型的。对于消费品来说，这是一个非常重要的维度，因为消费者的收入水平决定了购买力。
但发达国家往往是一个橄榄型的市场。什么意思？就是中产占到了最大的一块，有70%-80%，而小康和富裕加起来是另外一小部分。这是一种更稳定的市场结构。什么时候我们也到达这个阶段了，市场就会是一个比较规范的、成熟的市场了。
你也能看到，在橄榄型市场，中产阶层占据了最大比重。
那中产阶层标志是什么？
第一，独立思考，理性消费，不信忽悠。广告一多了就不买了。明星代言、某个网红推的，绝对不买。
理由很简单，这个产品你买来的更多是广告费，因为厂家把大量的钱给了明星、广告公司，产品的实际价值就下降了。中产阶层就有这个认知，广告做得越多越不买。
当然，在发达国家就会见到有些企业反其道而行之，叫“本企业从不做广告宣传”。
如果目标客户是中产，就喜欢这个产品，就要知道，中产不是什么有名买什么，而是看谁的东西好才会买来试试，试了以后体验不错就继续买。
第二个特点是讲究平等。对于中产阶层，不能居高临下，也不能低三下四求他，这两种方式他都不接受。但是他更不相信忽悠，因为他不想当韭菜被人收割。
第三个特点，中产阶层追求的不是物美价廉，他讲究的是品味和价值。他相信的，是一分钱一分货。
如果中产阶层是你企业想重点关注的市场，那么我希望大家能多多去研究中产阶层的消费习惯、买产品的时候的选择标准。这样你就能贴近客户，理解这个群体需要什么。
我们再反复强调一下，为什么一定要做市场细分？为什么一定要做目标市场的选择？因为资源有限。
尤其是中小企业，人才有限、资金有限、资源有限、时间有限，这就是四个有限。
既然有限，就一定要聚焦，好钢用在刀刃上，把有限的兵力在一个局部的市场上，把它做好。
很多企业做着做着就死了，就是因为膨胀。它没有战略的自律，觉得无所不能，什么都想去试一下，做着做着就死了。
所以说在企业咨询圈有这样一句话，叫“大多数企业都是撑死的，极少数企业是饿死的”。
大家回忆一下，看看那些如日中天的企业为什么倒掉了？无一例外都是撑死的。太狂妄了，太自大了，觉得自己什么都行，结果做着做着大厦轰然倒塌了。你看你身边，凡是谨小慎微的，认认真真做企业的，有几个死了？都没死。所以说死的都是被撑死的，很少有人是饿死的。
案例1：
选定细分市场流程
接下来我给大家讲一个工业品案例。它来自我的一个学员，他们是做传送带的。
我们去他那给他做东道主咨询的时候，就做了第一件事，把他产品可能的应用领域通通罗列出来。
这个动作叫“穷尽”，贫穷的穷，尽快地尽。就是把所有可能的客户在哪里，都罗列出来。但很多企业都没这么做，反而是逮着什么做什么，哪有关系就做哪个。
这个工业品企业，之前就没有做过罗列的这个动作。我给他们做战略咨询的时候，就让他把所有的客户都罗列了出来。
第二步，是根据穷尽的结果把客户进行分类。比如说，这家企业过去只在一个市场上做得非常成功，就是烟草，因为做卷烟需要大量的传送带。
但是光做这一个市场，不行。还得发展。往哪里去发展？我们就在穷尽的基础之上进行分堆，看看哪些应用规模大、利润高。规模大就是用得多，利润高就是客户赚钱。
我们就选了俩。比如机场，大家都去过飞机场，要托运行李，出来的时候是不是都有传送带？那就是他们做的一样东西。
还有一个是轮胎。这些年汽车行业突飞猛进，轮胎的需求也非常大，这也需要。这都是市场，规模又大，企业的利润也高。
另外一个是规模没那么大，但是利润很高，就是生物制药。因为做生物制药的企业数没那么多，规模没那么大，但是做药的都比较赚钱。
如果你再看其他的，做粮食的、做建材的、做煤炭的、做物流的，也都需要用到传送带。虽然规模很大，但这些企业的利润率不行。那利润率不行，就不舍得买好的。但这家企业做的是相对高端的传送带。
那么这么一罗列，答案就出来了。
先做什么？一定是先做规模大，利润高的。
我们就罗列出来了前三名，第一个就是机场，第二个生物制药，第三做轮胎。
我们说做战略，首先就是要选定我们重点进攻的市场。如果其他行业有人来找我，不是不卖，但是不重点进攻，这就是战略的价值所在：我们重点进攻什么？把有限的资源用在什么地方？
明确了机场是我们的第一目标市场以后，老板的问题马上就来了，上哪去找人？谁负责做这件事？
我就问他，谁能把这个机场的生意拿下来，一定是做过机场生意的人。我说那你就去找。他说去哪里找？我说这个我没办法告诉你，需要你自己去找。
结果过了半个月，他告诉我，这样的人找到了。因为这个人是原来向机场卖廊桥的一家公司的资深销售人员，年龄也比较大了。但是人家这个人不愿意来他这当员工，但是有兴趣帮他引荐一下，问他行不行。
后来我们一商量，说没问题。与其搭建自己的团队，不如找一个人跟着外部的顾问去跑，这样的话效率更高，效果更好。
于是这个老板就让他弟弟，跟着这个外部顾问去跑相关的机场。结果没过半个月，正好赶上这个机场有一个订单，当然是修修补补的订单，是个小订单。但就是因为赶上了这个小订单，他们进入了机场的这个市场。
所以这个案例其实说明了几个问题。
第一，你要先知道你的目标是谁，哪些市场机会大，应该进入。第二，这个市场怎么进入？你一定要找到明白人才能进去，这个明白人在哪里？他为什么会帮你？这都是你要思考的问题。人家决定跟你合作了，那怎么对接让人家才很舒服。因为对他来说就是给你牵线搭桥，工作量并不大，也能得到一些回报。但对企业来说，有了这一层关系，就有了一个敲门砖，很容易跨入一个新的行业，一个新的市场。这样这个企业就拿下了这样一个市场。
没过一年，他后来又告诉我，另外一个新机场刚刚在建，目前在选客户。那这就一个订单，就是几千万，光买传送带就是几千万的。最后也做成了，就是这样一步一步地做进去了。
案例2：
客户分堆流程
刚才讲的是一个工业品的案例。接下来我们讲一个快消品的案例，如何进行客户分堆。
这是我几年前在广西帮一家企业做的一个豆奶的案例，帮他们做战略规划。
他们家的豆奶非常好喝。但是一开始的时候我就问他，你的产品都卖给谁了？他说所有的人都喝，凡是爱喝豆奶的都喝。
我说这玩意没法玩。所有的人都是你的客户，那就意味着所有人都不是你的目标客户。
我说能不能分堆？我们就带着他的团队开始分。后来发现有小学生市场，中学生市场，还有旅游景点的市场，餐馆的市场，打工仔的市场。在一个上千人、上万人的那种制造业大工厂里边，有很多打工仔，里边有很多小卖部，这也是一个市场。在写字楼里边有一些白领，也会喝豆奶。
所以我们就把所有的市场都罗列出来。这家企业在南宁小学生市场上已经做得非常成功了，另外一个就是家庭购买也很成功。
后来他们发现，有一个市场竞争不激烈，想进入，就是打工仔市场。
你知道，一个企业上万人，这个量比一个超市的量都大。因为超市来的人是五花八门，目标客户很少。但是在一个大厂里边，那一下子上万人，这个需求量很大。所以说就把这个当作一个目标市场。
有了目标市场的概念就简单了。这些大厂在哪里？无非就是广东一带、浙江一带，有很多就这种大厂。那怎么办？
后来他们就跑到杭州开一个分公司，我还去参加他的开业典礼。也就是说，渠道布局、人员安排，一定要跟着市场走。那么在杭州的分公司，重点开拓的就是这些大厂。所以说它的产品不能是高档的。
你知道，打工仔市场一定是物美价廉，拿便宜的产品贴近客户，想办法把这个产品卖到厂区里边的小卖部。因为那些工人大多数时间是不能出厂区的。里边有很多小卖部，他们日常的生活基本上都在厂区里边。所以这个消费量非常大。
所以说一定要根据不同群体在哪里，需要什么，来做我们的产品规划和渠道布局。所有这一切都取决于你要做好市场细分，做好目标市场的选择。
案例3：
客户分层流程
我们再来看一家耐用消费品的案例。这是一家木门企业，也是7、8年前，我帮他做战略规划。过去买门，都是谁都来买，只要你们家装修就来买，也是个大众化的思维。
我们一去就先做切分。我们的门都卖到哪里去了？我们先分成若干个群体。
-小康之家，往往就是经济适用房或者是便宜的公寓；-中产都是改进型的住房，花园洋房，一些面积比较大的户型；-成功人士往往就是大平层或者是小别墅；-富豪阶层就是大别墅、豪宅。
我们首先要做取舍，我们的产品适合谁？
首先，因为这家企业做的木门是相对高档的木门，所以说温饱型的肯定不能要，这家企业做不了那么便宜，最低也是小康，而且是小康里边的中等偏上的。同时又做不了富豪的，因为富豪要的那种实木的、高级木料，那个不是批量生产的。
最后我们就把市场分成了三个：小康之家、中产阶层和成功人士。
我们要用三个产品来满足这三个群体的需要。最后我们就做叫4系、6系和8系。4系产品针对小康之家，6系产品针对中产阶层，8系产品针对成功人士。
这样一来，产品的划分就很清楚了。4系比如说2000块钱，那么6系就可以4000块钱，8系可能就8000块钱。这意味着什么？这意味着价格在翻番。
那怎么让高端的人士接受这么贵的价钱呢？
我们就做了一件事情，把一个门的右上角切下来，可以拿下来给客户看。切到哪个地方？一直切到内芯那个地方。
我们在展厅里放上三个门，然后让客户看：来，请你来看一看这三个门有什么区别？
只要是一个普通的消费者，绝对看不出来区别。因为喷了漆了，客户看来看去，也是看不出来区别的。然后把价签翻开看看，我们一开始把价签是盖着的。
翻开后，一看2000、4000、8000，为什么同样的东西差别那么大？我们就把右上角切下来的这个三角拿给客户看，就说这三个不是一样的东西。
小康之家，看到的4系是全板材，都是压缩板、密度板的，没有木头，所以说便宜，因为就压缩成型的；中产的框是木，内芯是板，这叫板木结合；而这个8系的呢，内芯和框全是实木的；这样三个产品就出来了。
如果这个客户是一个成功人士，我们的销售就很容易给人家推荐，建议买纯实木的，看着一样，其实不一样。因为这是真实木的，这是高端产品。如果他住的是别墅，一听没错，买最贵的。
那如果是一个小康之家呢？就会说看着都一样，买便宜的最合算。根本看不出区别来，是不是越便宜越好？所以小康一听没错，买了一个名牌的门，同时还看不出来谁，是不是自己有面子。
而如果是一个中产，我们就说框是实木就够了，芯儿是板没问题。这种要品牌有品牌，要品质有品质，还比那个便宜。
有了目标市场的概念，你会发现跟客户沟通的方法都不一样，作为这个群体的人，客户最在乎的是什么？你要理解。
谈完了产品结构以后，这家企业的导购员又提出来一个问题，说老师，我们在跟高端客户沟通的时候，始终觉得抬不起头来，不敢正眼看人家，总是心里发虚。
我说为什么？他说人家都是住大房子的，都很有钱的人，我们是社会的底层，总觉得心里发虚。
我就问他一个问题，我说你知道这个住大房子的人多长时间装修一次吗？他说不知道。我说我告诉你，每6年到8年一次。这是这个社会上的成功人士换房的频率。
这是一家著名房地产公司做的调研，就是成功人士每6-8年换一次房。所以如果你每6-8年换一次房，反过来证明你就是成功人士。
我再问他，我说你们一个月能卖多少个门出去？能接触多少客户？他说我们一星期一般能成两单，一个月8-9单。
我说好，你们一个月做8-9个，一年就是100来个，你6-8年就是600个到800个。我说，谁更懂门？谁更懂装修？我说应该是你们。这些成功人士6-8年装修一次，他对装修的很多东西很快就忘了，但是你们天天跟装修打交道，你应该比他们更有话语权。
这么一说，他们觉着，好像是。他说，不过我们没有看过到底是怎么装门的。我说那就去看。我说你们一定要深入一线，到装修现场，看这个门是怎么装的。跟装门的师傅在一块聊，跟客户在一块聊，你慢慢就会懂得门怎么鉴别，怎么安装，怎么使用。你就会成为专家。
最后我让他们把胸牌改了。他胸牌上过去写的是导购员，我说改成装修顾问。
一开始他们说，我们还顾问呢？我说对，你懂得了装修那点事儿就是顾问。后来我们就做了这么个小册子，就叫《装修那点事儿》。
我们要告诉客户，装修当中哪些陷阱、有哪些问题，是装修公司不告诉你的，是设计公司不告诉你的。如果你想知道，我们可以跟你聊。当然前提是你买我们家的门，就送你一本，让你少走很多弯路。如果你不买，我们也不能给你。因为我们是按照客户来的，做一个单给一本。
我就教他们的导购学会这样一套话术，能够成为客户心目中的顾问，帮客户省钱，避免客户掉到坑里去。
你想，客户会不会感激你？你是不是个装修顾问？你能把装修过程中的哪些坑、哪些问题，说得头头是道。
所以说在这种情况下，再跟高端客户沟通，有问题吗？一点问题都没有。这就是从导购员到装修顾问的升华。
有了目标市场的概念，我们就能够聚焦，就能够重点突破。
我记得很多年前有一个高考的作文题，就是这样一幅画面。有一个人拿着个铁锹想去挖井，把水挖出来，结果挖了好几个都没挖到。因为这个地方挖了几下，发现没水，就走了又到别的地方又挖。
他一共挖了5个坑，都没挖出水来。其实只要在任何一个地方再多挖一会儿，都会出水。这就是当年的一个作文题。
其实这个画面特别适合我们今天谈目标市场的选择。一旦你选择了目标市场，就要想尽一切办法把它挖透，把水挖出来，不达目的不罢休。其实大多数企业缺的都是这个韧劲。花了不少时间，花了不少钱，结果都“撒芝麻盐”了，这个地方做一做，那个地方做一做，结果哪个都没成，这是最可悲的。没少花钱，没少耽误时间，但是因为没有深耕，结果最后都不了了之。
03
中小企业为什么没做大做强？
其实，中小企业的老板之所以没有做大做强，总结来说就是三点，叫“贪快、逃避、偷懒”。
贪快，是老想快。很多人问我问题，10个有8个都是，高老师我想快速成长怎么办？我想快速开发一个产品怎么办？
我说，先把快速二字去掉。只要你想快，你就快不了。快就是慢，慢就是快。你能听懂我说什么吗？
他一般都会懵，啥意思啊？我说只要你贪快，你一定跑得慢，这就是它的哲学，快就是慢，慢就是快。你看起来这一次快了，但是每一次都没做到位，最后时间一久了发现，你其实是慢下来了，所以这就是贪快。
什么叫逃避？比如说一个企业做了一个产品，卖了一段时间以后，发现到瓶颈了，卖不动了，就想换产品，就想换赛道。其实这就是逃避。
你要想办法，一定要把这个产品做成市场上的爆品，不达目的不罢休。但是大多数企业是在一个地方一旦没有取得成功，或者没有继续成长，就逃避了，不敢啃硬骨头。
最后一个是偷懒，很多老板才做到几千万，或者是一两个亿，就想当甩手掌柜。他自己当董事长，从外面聘来一个总经理。结果大多数情况都走向了反面。要么是这个总经理被架空了，要么被这个总经理挥霍了很多钱，或者是被这个总经理把很多客户给拉走了。
所以我跟我的徒弟、企业学员讲，没做到10个亿以前，作为创始人、老板，不可以把单子交给别人，必须自己继续亲力亲为，把企业做到10个亿。
如果你做到10个亿以后，有机会上市了，这个时候再找一个CEO，找一个总经理，才没有问题。在没达到10个亿之前就想偷懒，往往就会出问题。
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