混沌大学前沿课：定位创新一枚鸡蛋背后的新消费逻辑百度云盘
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” 我们这群人都不是‘聪明人’，因为‘聪明人’不愿意进入这个领域。”
——黄天鹅创始人 冯斌
重投资、工业化标准化难、品牌化之路遥遥无期……连市值过千亿的企业都不敢轻易涉足的鸡蛋领域，冯斌却能迅速地从 0 做到 1，带着他的鸡蛋品牌 ” 黄天鹅 “，创下了单月单品 6000 万销售额的纪录。
冯斌认为，产品永远是品牌的基础，没有产品力，品牌永远不会跨入成长。
在外界环境多变、竞争激烈的当下，如何让自己的品牌平稳出圈，实现连续跨越式的增长？
本周六，黄天鹅创始人、凤集食品集团董事长冯斌带来课程《定位创新：一枚鸡蛋背后的新消费逻辑》，以下为课程笔记：（篇幅所限，本文内容仅为课程的内容的十分之一，请前往混沌 APP 听完整课程！）
授课老师 | 黄天鹅创始人、凤集食品集团董事长 冯斌
编辑 | 混沌商业研究团队
支持 | 混沌前沿课
” 可生食鸡蛋 “，是我们找到的最大战略机会
2001 年，初次进入鸡蛋领域，我在思考这个产业最大的战略机会在哪，于是就看到了中国鸡蛋产业 3000 亿的战场。这个行业的集中度非常低，行业前十的市场份额加起来在当时都不到 1%，可谓极度离散，处在非常初级的状态。所以我们认为，在这里存在两大战略机会，一是品牌化的机会，二是加工化的机会。
2018 年，我们看到中国农产品领域很多都在向品牌化走去。他们的集中度提高了，但是企业依旧很小，品牌化程度依旧非常低。
那么我们用什么把握品牌化呢？
其实品牌化的最底层逻辑，是有没有新的品类化的机会。物种是大自然最基础的单元，而品类就是商业界最基础的单元。我们购物，本质上是在购买一种需求，品类代表着最基础的需求。我们常说：用品牌来表达，用品类来思考。人们在做任何表达的时候，背后都有需求逻辑。
比如，水是生活中非常普遍的商品，我要开长途车的时候，认为自己需要补充能量，但我只用 ” 我需要喝红牛 ” 来表达需求，这背后隐藏着我对品牌的选择。
很多时候，需求引发决策，品类承接需求，而某一品牌又能代表某种品类，这就是我们在创业中努力追求的效果。
当我们将品类确认为最大战略机会时，需要说清楚 ” 我是谁 “。而我们的回答是 ” 我是可生食鸡蛋 “，非 ” 我是黄天鹅 “。因为可生食鸡蛋是一个共同特性，它会对接需求。所以，品牌一定要在品类的基础上成长，品牌的意义会被消费者重新定义，最后才会回到品牌的表达。
生鲜类购买者往往是老年人，他们认为土鸡蛋最好的观念很难改变。但如今，年轻人接过购买生鲜品的权杖，他们对鸡蛋的认知有了很大的变化，已经开始引起一种新的消费趋势。这就是外部环境对分化带来的有利点。
当你看到消费者对品类的需求后，你就能尝试把握这个战略机会。在做的时候，不仅要将品类做大，更要品类有价值。
以鸡蛋为例，实际上鸡蛋的品类认知已经建立，包括土鸡蛋和洋鸡蛋。但是人们固执地认为洋鸡蛋不好，所以哪怕你将它做到最好，也没有太大价值。而将人们认可的土鸡蛋做好就非常有价值，它不仅受众群广，而且有溢价，价格不受市场影响。
但是土鸡蛋的生产模型，因为土地污染、经济规模化等问题，已经基本消除了，所以这条路对我们来说不可行。于是我们决定开创一个新品类，寻找土鸡蛋的替代品类，来承接这个大的需求。土鸡蛋背后所代表的，是消费者想要的更安全、好吃、营养。于是，我们遵循这个逻辑开始尝试，从 ” 好到可生食 “，最终调整为 ” 可生食标准鸡蛋 “。
当选择品类时，你要考虑两个问题，一是机会的大小，二是你的相对资源能不能让你把握住这个机会。
2018 年的时候，有市值几亿、甚至进入世界五百强的两三家大公司进入鸡蛋领域，但它们在品类与品牌化上做得都很小，因为农业的链条非常长，很难标准化和工业化。而品牌是消费者拥有一致性、稳定性的体验后，才能构成的认知，如果连标准化程度都不够，品牌化更没有基础。
想做农产品品牌化，首先要能做到对前端的把控，也就是供应链能力要非常强，但是我国农产品的供应链远远比工业品的供应链要弱，仅这一步就会导致非常大的投入。所以，这是一个非常重资产的领域，门槛非常高，它很难吸引消费领域创业者。
我们这群人都不是 ” 聪明人 “，因为 ” 聪明人 ” 不愿意进入这个领域。这是一个基础的领域，但越是基础，越有生命力。人们不愿意进入这个领域，这给我们留下足够的学习时间。可以预见未来的 100 年里，人们还是会吃鸡蛋，只是可能会诞生新的品类，但人们对这种基础品的需求变化是非常缓慢的，我们还有很大的成长空间。
在 2019 年，我们获得一笔 4000 多万美金的融资，然后我们决定进入这一赛道。
别人都很诧异，你们凭什么进入这个赛道，你们的护城河是什么？我觉得作为与农业相关的这样一个领域，制造本身就是护城河。因为我们选择可生食鸡蛋，它本身的制造过程，就是一个技术集成的过程，从饲料技术到养殖技术，到环境控制，实际上是一套管理系统。
所以要在这个领域做的，一定要做供应链，要做重。我们的固定资产投资非常大，光是 150 块土地流转，建造工厂，就花掉 1.7 亿。
验证产品定义的基础逻辑
如何快速验证产品定义？这在初期发展时非常关键，它决定了你是否能完成品类的整体发展。
对于团队决策，我一直认为，大的方向一定是要先想清楚的，但路径一定是测试出来的，而不是我们自己设计出来的。因为外部环境的适配性是非常细微的部分，且只有在测试中才能找到。所以当品类定义完成以后，你的原点人群、渠道，以及它所匹配的传播等，这一系列用户工作，都要面临寻找路径的过程。所以我们内部以最快的时间完成测试，而不是用最快的时间验证自己的正确度。
在这一过程中，我们首先思考的是，如何付出最小的代价完成测试；此外，可以把容错率提高一点去完成测试。既然想做成大事，那就要给充分的可能性，想要未来快，前期就要做更多的测试。
从渠道的角度举个例子：
在做第一轮融资的时候，我们就对渠道测试做了考量：在当时我们有一定的抗风险能力，所以容错度也是有的。早期并没有设计很细致，只是把几种主要的渠道模型全部测试了一下。渠道测试只在一个省选一两个店，测试单元很小。结果发现，这个新品类早期在线下渠道效率非常低。于是我们迅速做减法，将整个线下渠道全停下来，聚焦到电商和新零售。它使我们不断地归零、去认识新事物。
所以，不要从自己的延长线上出发思考，而是要回到原点的状态思考，寻找我的原点人群、原点渠道，寻求一个更匹配的方式。
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用户反馈的 3 大要素，其中一个非常关键！
首先，在早期分化品类的时候，你需要透过洞察用户反馈，找到品类的可能性。其次，在你将自己的品类定义以后，心中要对它有一个品类价值的猜想。最后，要通过复购来验证你的猜想。
例如，我们一直说 ” 生食鸡蛋 “，消费者会不会觉得这是要生吃的鸡蛋？如果他们这样理解，那么需求就小了，品类也缩小了。所以我们迫切地需要知道人们怎么看待它，他们是否认为它是更高质量、更安全、更高标准的鸡蛋，而不是单纯可以生吃的鸡蛋。这是方向性问题。
当我们去线上线下做消费者观察时，发现他们首先认为可生食鸡蛋更安全、更高标准，其次才是可以生吃，这与人们对土鸡蛋的需求正好相似。由此，我们判断可生食鸡蛋能对接到大需求，于是认定这个品类有变成大品牌的可能，这个验证对我们来说最大的价值就在此。
而在做消费者观察时，我们做的是观察测试，比如在终端更改画面、品类语言，记录停留时间、转化率等。做市场调研，你很难问到消费者的需求，只能通过洞察消费者、测试来判断一件事是否可行。所以我说：做品牌要靠观察人，一个伟大的产品是很难通过消费者问卷产生的。
之后，我们会有一些产品属性的预想，就可以利用早期消费者反馈，快速完成判断和补充。所以我始终认为，你一定要有猜想，但我们将产品变成事实后，不能一直寻找自我验证，而是要客观看待消费者反馈，才能做出正确判断。
比如，我们过去认为需要生产小鸡蛋，因为中国消费者喜欢土鸡蛋，而土鸡蛋要小。但后来，我们发现我们的消费者不这么认为，有段时间还有很多人投诉鸡蛋变小了。原来是因为这些更年轻的人群，认知已经不停留在土鸡蛋了，反倒认为鸡蛋越大越实惠，所以我们开始做更大的 L 级鸡蛋。
很多伙伴都在讨论，在企业初期的业务发展端，我们更关注的应该是销售额的快速成长、新用户人群的增加，还是其他的什么。而我认为，早期唯一重要的东西，就是复购，因为只有复购才是对商业模型的肯定。
获得一个新用户的成本很高，而复购是在验证你的基本产品力，即你想传递的价值与用户认知价值是否吻合，只有吻合才会复购。复购的背后，是用户对产品的信任与对价值的认同，还说明产品定义、传递、用户人群都是准确的，这些会为你积累用户资产，将你的用户势能拉升起来。所以我们产品的复购率在品类中是最高的，我们非常引以为傲，这不是靠价格、购买流量能得到的。
复购的重要性远远大于购买流量，产品永远是品牌的基础，没有产品力，就不会有复购率。
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