数字化方式管人
数字化方式管人
今天向你推荐一门重磅新课《数字化方式管人》。这门课的主理人李宁老师，是清华大学经济管理学院教授，做了十多年组织人才管理领域的研究。他的研究有个最大的特点，就是前沿。他在前沿期刊发表过50多篇管理论文，他的研究成果也受到多家媒体的报导和引用，比如华尔街日报、福布斯、英国广播公司（BBC）等等。李宁老师在这门课程中，用37个来自前沿研究报告和实验的分析结论，告诉你在管人的时候，如何做出科学的管理决策。不用担心研究实验晦涩难懂。李宁老师会从13个常见的管人场景入手，带你理解背后的数据思维。下面要和你分享的内容，就来自“物质激励”这个场景。
通常我们会认为，只要给员工物质激励，绩效就一定会提升。但李宁老师会通过一系列前沿研究告诉你，物质激励对绩效的作用有限，甚至小奖励还会有负面的作用。具体怎么回事？接下来，请李宁老师跟你讲。
你好，我是李宁。欢迎来到《数字化方式管人》课。
今天我们来讨论一个在组织管理中会经常遇到的问题，激励。
一说激励，不管是管理者还是被管理者，上来想到的就是物质激励。没错，我们传统的观念认为，物质激励是最有效的激励方式。但是，这一讲我要告诉你的是，观念要更新了，不能这么一概而论了。
为什么这么说？物质激励没用了吗？
我想先跟你分享一个研究成果。这个研究是美国明尼苏达大学乌里·格尼兹，和阿尔多·鲁斯蒂奇尼教授发表在国际顶级经济学杂志《经济学季刊》上的，目的是为了验证不同激励措施对绩效的影响。研究者把参与实验的人群随机分成三个组，让他们做相同的募捐任务，募集来的资金主要用于慈善。
研究人员告诉第一组成员说，你们募捐来的钱可以帮助很多有需要的人，这是很有意义的一件事。
研究人员和第二组也说了一样的话，除此之外还告诉第二组成员，你可以保留1%的募集资金，也就是说，募集到1000元，自己能留下10元。
第三组也听到了一样的话，区别是，他们可以保留募集资金的10%。
现在我问你，你觉得这三组，哪一组募捐到的钱更多？你可能会觉得是第三组。因为他们既得到了语言上的鼓励，也得到了更多物质奖励。
结果可能会非常出乎意料，这三组中，第一组，没有物质奖励的表现最好，平均募集资金是239元；第三组排名第二，平均募集到219元；而第二组表现最差，只有154元。
你看，给了物质奖励的组，反而比没给物质奖励的组，表现得更差了。这是不是能说明物质奖励对员工表现根本没用呢？
你可能想说，为慈善募捐是有特殊意义的事情，不能和激励组织的员工放在一起比较。好，我们再看一个公司内的例子。
加州大学的古柏勒教授有一个实验，为了减少员工迟到，鼓励员工全勤，设置了一项全勤奖。在奖励措施实施一段时间之后，公司发现很多原本不迟到、不缺勤的优秀员工也出现了迟到缺勤的情况。
更糟糕的情况是，原本这项物质奖励措施只和出勤挂钩，但自从奖励计划实施以来，员工的任务绩效也降低了8%。
为什么给了物质激励，员工的表现反而会更差呢？
我曾经在一家大型服装工厂，对物质奖励和员工绩效之间的关系进行了深入的研究。尽管当时许多人认为物质奖励可以提高员工的工作效率，但我们的数据显示，员工所获得的物质奖励和他工作绩效之间的关系微乎其微，甚至毫无关系。也就是说，物质奖励并没有有效地激发员工提高工作产出。
我们后续通过深度访谈发现，有两个原因造成了这种现象，第一是物质奖励系统设计的非常复杂。针对不同的产品、工序、任务量等情境设定了不同的权重，折算关系和计算公式。
管理者可能很得意，看我设计的激励体系这么精细，但其实，这会让员工非常迷茫，不清楚自己的工作怎样转化成为相应的绩效奖励。
第二个原因就是，各种各样的权重，让每一项奖励的额度都非常小，员工没有太大的感觉，自然就无法形成强大的动力去提升产出。
在刚刚说的募捐实验的同一篇论文中，还有一个用做题来证明奖励和绩效关系的实验。这个实验是让测试者去做认知测试题，第一组是控制组，也就是答完题后没有任何激励措施。
第二组的成员，每答对一道题可以获得很小的物质奖励。实验结果呢？正像我们刚刚说的，小奖励不如不奖励。第一组没有奖励的成员，平均成绩是28；而小奖励的第二组，平均成绩只有23。
你看，以往我们都认为，只要给奖励，一定可以激励到员工，激励一定会体现在绩效上。但事实并非如此。
听到这，你可能想问，那是不是说工资、股权、年终奖这些物质奖励在组织管理中没用了？老板难道就有光明正大的理由去减少工资、福利的投入吗？当然不是。物质激励还是有用。
回到我们刚刚说的做认知测试题的实验，这个实验还有第三组，每答对一道题，会获得比第二组更大的物质奖励。结果第三组的平均成绩是34，在这三组中表现最好。
好，听到这你已经知道了，小的物质激励对绩效完全没有作用。听起来，大的物质激励才有作用的，对吗？咱们再来看一个分析。
美国卡耐基-梅隆大学的卢梭教授（Rousseau）和其他大学的学者，总结了有史以来80多项关于物质奖励的所有高质量研究和元分析，发现虽然物质奖励能够从一定程度上，提升员工的工作量，但是影响程度不超过 5%，对工作质量的影响也非常有限。尤其对于创造型工作、知识型员工，物质激励对绩效的作用就更有限了，影响程度甚至不到1%。
所以，在认知实验中，虽然看起来更大的物质激励好像在起作用，但是实际上物质激励对绩效的影响非常有限，影响程度不超过5%。
好，问题又来了。小奖励没用，大奖励对绩效影响有限，那是不是应该减少公司在激励人才方面的物质投入？
恰恰相反，物质投入对企业来说，是必不可少的维持企业竞争力的关键。在我看来，物质本身达不到激励绩效的作用，但对企业招人和留人来说非常重要。
首先，物质最重要的是解决员工的后顾之忧，可以让他们安心工作，创造出更大的价值。当一个人时刻关注自己什么时候付房租，想着下个月房贷还差多少，这种状态会占据人的注意力，影响一个人的判断力和认知学习能力。
哈佛大学的塞德希尔·穆来纳森教授，在《科学》杂志上发表了一篇论文《贫困阻碍认知功能》。研究团队测试了印度种植甘蔗的农民，在收获前和收获后的认知能力。
结果发现，收获后农民的认知能力明显高于收获以前。其中一个重要的原因就是果实之后可以卖钱，缓解了这些农民处于物资匮乏的状态。
我和上海交通大学的学者在国际管理学期刊《管理学杂志》上发表了一项研究，叫作《探讨家庭动机对员工生产力和创造力的双重影响》。
我们研究了187名蓝领工人和439名相对高收入的白领员工，得出的结论跟上面提到的那篇论文的结论相似。当员工家庭财务压力比较大的时候，比如背负沉重的房贷，会让员工变得默守陈规，降低他们在工作中的创造力。
2015年，诺贝尔经济学奖获得者安格斯·迪顿发现，美国民众的幸福感随着收入而上升，平均在7.5万美元达到定点。也就是说，当人收入达到7.5万美元的时候，可以满足人们普遍的生活水准，而挣更多的钱，并不会增加额外的幸福感。
美国西雅图有一家公司叫重力付款，它的CEO丹·普莱斯知道这个研究结论后，决定把公司员工原本不到4万美元的工资，提升到7万美元。这个决定，直接让公司近三分之一的员工收入翻倍。
你可能会觉得丹·普莱斯的决定有些疯狂，但这个决定也取得了意想不到的效果。
工资的提升，不仅让员工们可以在昂贵的西雅图保持一定的生活水准，在工作中也展现出更大的活力和创造力。重力付款公司的规模在5年内扩大了一倍，公司业务处理的付款总额也从100亿美金增长到380亿美金。
你看，重力付款公司并没有把额外发给员工的钱，当作绩效激励，你达到多少绩效，我奖励你7万美金。而是直接用来发给员工，解决员工的后顾之忧，从而激发了员工的工作热情，反而达成了不错的绩效。这也是为什么我给很多高管上课的时候都强调，物质解决的不是激励问题，而是给员工的保障，为了留住人才。
除此之外，物质在招人的时候还是一种对候选人的价值认同。你肯定知道，几乎所有企业在招优秀人才的时候，都会开出非常具有竞争力的薪酬，确保能够吸引到优秀的人才。
换句话说，如果组织要招一个优秀的人，不给他足够的工资，那他一定不会来。只有开出匹配优秀人才的薪酬，对候选人能力认可，才能招到合适的人才。
【课程亮点】
1. 这门课程中的每一个观点和结论都有据可查，这些观点不光来自全球高校和国际期刊，还有谷歌、腾讯等大厂在数字化管人上的先进经验。
2. 前沿实验和研究论文内容硬核，自己很难花时间和能力自己读。而在这门课里，李宁老师会用知识服务的方式解读给你听，通俗易懂。
3. 主理人李宁老师长期研究数据科学、组织行为学等前沿学科。还为腾讯、蚂蚁金服、阿里云、飞利浦等公司，提供基于大数据驱动的管理解决方案。他既能给你提供前沿认知，也能通过企业案例告诉你数字化方式管人的新进展。
【你将得到】
1. 1堂来自清华大学教授关于管人的前沿认知课。用更前沿的数字化方式，帮助组织做出管人的科学决策。改变过去靠经验和直觉做决策的思维模式。
2. 13个管人典型场景背后的数据思维。通过对招人、绩效、激励、人才盘点等场景的分析，了解如何利用数据思维做出科学决策，提升你管人的效率。
3. 37个来自前沿研究报告和实验的分析结论。这些研究来自麻省理工、哈佛大学等高校，和国际顶级期刊。李宁老师会把这些前沿科学研究，用通俗易懂的方式讲给你听。
【谁适合学】
1.公司创始人、首席执行官（CEO）、首席人力资源官（CHO）。你想了解用数字化方式管人，有哪些前沿理论和实践。希望通过数字化的方式，提高管理组织的效率。
2.企业的高层管理者，比如部门1号位、人力资源总监（HRD）。你关心用数字化管人的方式是否可行，具体应用在哪些方面。希望先人一步，看到更前沿的人才管理，为组织赋能。
3.关注当下先进组织管理的人，比如提供人力咨询服务、教练的人。你正在研究组织管理理论，知道当下前沿的人才管理是数字化的方式，你想看它如何在企业中落地、生长。
如何获取课程？
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