得到哈佛商学院案例学习课
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商业世界变化万千，而一些经典的商业案例，却能持续不断地给学习者们带来启发。在哈佛商学院的经典案例库中，有一个故事来自全球知名的饮料公司可口可乐。
哈佛商学院被美国人称为“商人、主管、总经理的西点军校”，在世界500强担任最高职位的经理人中，有1/5都毕业于此。得到哈佛商学院案例学习课百度网盘下载
哈佛商学院案例滋养了这些顶尖的商业头脑，今天这篇文章就来自《哈佛商学院案例学习课》的主讲人之一、哈佛商学院高级副院长达斯·纳拉雅达斯教授。
跟随着他的脚步，让我们一起感受哈佛商学院案例的魅力吧。
我要讲的这个案例，来自一个非常知名的公司——可口可乐。这个案例，我和我的同事在哈佛商学院讲了快20年，每隔一段时间，我们都会对它萌生新的见解，每一届学生，也都能从中获得新的启发，而且据我所知，在世界各地，有超过一百家商学院都在课堂上分享过这个案例。这个案例好在哪里呢？我先来简单介绍一下它的内容：1999年秋天，可口可乐当时的董事长兼首席执行官，名叫道格拉斯·依维斯特，他在接受一家巴西新闻杂志采访时，透露公司正在研发一种新型的交互式售卖机。它配备了传感器，能监测周围的温度，并自动调节可乐的价格，比方说，天气一热，它会自动把可乐卖得更贵——这在当时的饮料零售市场，是一个绝对的创新。不过，在采访过程中，这位记者当场就表示了质疑——天热就涨价，这不合理吧？为了说服记者，依维斯特又做了这样一番解释：在炎热的夏天去现场观看球赛，人们对冷饮的需求肯定会增加，需求决定价格嘛，那么，在这个时候适当地涨涨价，完全公平合理。不久后，《纽约时报》也报道了这个新闻。这篇文章一开始还挺客观，说可口可乐这个做法，不是什么新鲜事，不过是对航空公司的效仿和延伸，机票不就是这么定价的么？但是，文章的结尾，引用了百事可乐发言人的一段话：“我们相信，在炎热的天气里提价的机器，是在剥削消费者……百事也专注于创新，但我们的目标是让消费者更容易买到饮料，而不是更困难。”这段赤裸裸的批评一出来，舆论哗然，其他媒体纷纷跟进，对可口可乐口诛笔伐。可口可乐只能发了篇公关稿，宣布收回依维斯特的话，还解释说，这个交互式售卖机只是一款测试产品，公司根本没打算让它走出实验室。但是，光解释没用，负面报道依旧铺天盖地。因为这起风波，再加上其他问题，几个月后，依维斯特被迫辞职，这才逐渐让事情平息下来。可口可乐的那次创新研发，也戛然而止了。以上只是这个案例的梗概，我给你准备了详细的案例文稿，希望你在开始深入学习之前，能先认真阅读这个案例，并且带着这样几个问题来思考：为什么机票能在旺季涨价，可口可乐就不行？作为CEO，依维斯特考虑这个创新项目时，忽略了什么？他在跟媒体谈论这件事时，做错了什么？如果这款售卖机当时真的投入使用了，结果会怎样？作为这个世界上最强大的品牌之一，可口可乐要推出一个创新项目，为什么这么难？作为一个企业的创始人或者管理者，这个故事，对你看待创新，又有什么样的启示？你发现了没有？一旦开始思考这些问题，你就会感觉到，这个20年前的故事，层次其实特别丰富，很多现实的商业问题，都能从中找到线索——这个案例的妙处，就在这里。我跟你分享这个案例，还有一个更重要的原因——可口可乐的这款交互式售卖机，本质上，就是物联网在商用场景中的一次落地，它遭遇的所有困境，对于正在迎接物联网时代的我们来说，都具有代表性，类似的难题在20年后的今天，甚至在未来20年，仍然会持续存在。想想那些正在研发柔性屏、VR眼镜和5G技术的科技公司，它们面临的挑战，一点也不比当年的可口可乐小。我相信，以这个案例为出发点，去探讨物联网带来的多重挑战，对于当下的企业来说，很有借鉴意义，至少，能尽量避免重蹈可口可乐的覆辙。得到哈佛商学院案例学习课资源
动态定价
好了，现在你掌握了可口可乐案例的主要内容，先问你一个问题：刚学习到可口可乐这个案例，你的第一反应是什么？
我相信答案可能是多种多样的，但对于我自己来说，当我开始调研和撰写这个案例的时候，脑海中闪现的第一个词，就是“动态定价”。
说起来，动态定价并不是什么新鲜事：反季节的蔬菜水果，一定比应季更贵；航空公司、酒店都会在旺季涨价、淡季打折；美国的“黑色星期五”和中国的“双十一”期间，会有大量商品疯狂促销；Uber，以及你很熟悉的滴滴打车，在高峰时段的收费贵出20%以上，高峰期一过，价格立刻下调——这些做法，都是动态定价的打法，人们对此早已习以为常。
同样，可口可乐研发的这款自动售卖机，能根据气温来自动调节可乐的价格，这其实就是一种动态定价策略。
表面看起来，这跟旺季涨价、淡季打折的机票、蔬菜，似乎没有本质区别。
但是问题来了：既然都是动态定价策略，为什么航空公司、Uber和参与“双十一”的商家行得通，而可口可乐只是做了个实验，就引起了媒体和公众这么强烈的抵触呢？他们到底在愤怒什么？得到哈佛商学院案例学习课免费学习
我之所以首先从动态定价开始拆解可口可乐案例，是因为，在即将到来的物联网时代，动态定价会变得更加普遍、频繁、实时、精细，我认为，它将会成为主流的定价模式。
对于企业来说，能不能用好动态定价策略，对于你未来的运营效率、利润率、品牌形象，都会带来决定性的影响——这个问题，迫在眉睫。
在我看来，可口可乐当年的做法，触犯到了消费者对于定价的一个固有的认知：商品的价格可以调整，但是，你得给出一个“合理的理由”；并且，这个理由行不行，企业说了不算，必须是消费者认可的“合理”才行。
那么，动态定价的游戏规则到底是什么？什么样的理由才算是“合理”？怎样找到那个“合理的理由”？今天，我想先跟你探讨第一个问题：动态定价的游戏规则到底是什么？
为什么要“把钱留在桌面上”？讨论动态定价，首先得从定价开始说起。我在哈佛商学院的前同事，营销专家雷•科里(Ray Corey) 把定价称为“真相时刻”（Moment of Truth），也就是说，定价决定着你的公司是否能赚钱。为一个产品或一项服务设定价格，是一项很有风险的业务。为什么这么说呢？因为消费者从你这里购买的产品或者服务，到底值不值得他花的这些钱，完全由消费者说了算。对企业而言，你的定价过高，消费者自然不买账，转身就去了你隔壁的另一家店，还给你打差评；但问题是，假如你定价过低，消费者虽然是满意了，但你自己的利润就没有保障了。所以，定价，从来都是一个难度系数、风险系数都很高的技术活儿。传统的经济学家会说，定价问题，只有一个关键因素：产品为消费者创造的总价值。这个总价值，在消费者心里，有一个价格上限，叫做“无差别价格”或者“极限价格”。按这个理论来说，定价问题很简单直接——一个商品应该按“极限价格”来向消费者收费，这很公平合理啊。然而，在现实世界中，定价机制并不是这么运作的。我们并不能向消费者收取我们为他们创造的所有价值，为什么？因为消费者的感觉很重要——如果你按“极限价格”来收费，他们会认为，你在试图从他们身上压榨出每一滴价值，那他们往往会对你敬而远之。相反，如果商家能多让利，消费者会感觉自己多占了便宜，他们的消费动力就会更强。所以，设定价格的关键在于，你得让消费者清楚地“感觉到”他们得到了实惠。也就是说，你定的价格，得低于“极限价格”。我把这种定价方式称为“把钱留在桌面上”，而企业让利给消费者的部分利润，用经济学家的话来说，就叫做“消费者剩余”。这样一来，生产成本和你设定的价格之间的差额，是企业的利润；而总价值和价格之间的差额，就是“留在桌面上的钱”——它决定了顾客购买的动机。所以，要创造一个刺激消费者购买的动机，一个简单的方法就是把价格设低一些，低于我们刚才提到的“极限价格”——换句话说，让顾客感觉自己得到的，要比他们支付得更多，他们才会对你的商品更感兴趣。拿可口可乐来说。假设你生产和分销一罐可乐花了20美分，这20美分是你的成本。然后一个消费者来了，他认为你的这罐可乐最多值30美分，那么，这30美分就是这个消费者心里的“极限价格”。那么，如果你把一罐可乐的价格定到25美分，那30减25所得到的5美分，就是你“留在桌子上的钱”，也就是你让出来的“消费者剩余”——顾客就是为了这5美分的额外收益，而更愿意来买你的可乐。道理并不难懂，对吧？如果你把一大笔钱留在桌上，也就是说，让顾客多占便宜，那他们当然会排着队来买你的商品，但问题是，这么做，你留给自己的利润空间就少多了，搞不好还有亏本的风险。作为企业，几乎所有情况下都理应少留些钱在桌子上，也就是把价格定得高一些，但是这么一来，你可能又会吓跑消费者。所以，到底应该留多少钱在桌面上，才能既留住顾客，又保证企业的利润最大化？得到哈佛商学院案例学习课下载
换个更真实的情境——对一罐可乐来说，在20美分到30美分之间，到底应该在桌子上留5美分还是8美分？对企业来说，这是非常现实的挑战。
应对现实挑战
而动态定价策略的出现，就是为了应对这个挑战的。为什么这么说呢？
先回到动态定价策略本身，我们来看看它的定义，用术语来说，所谓动态定价，就是“企业根据市场需求、自身的供应能力等因素，将同一商品的价格进行调整，销售给不同的消费者或不同的细分市场，以实现收益的最大化”。
从这个定义不难看出来，动态定价策略的目标，就是在尽可能吸引顾客的同时，实现企业收益的最大化，它的逻辑并不复杂——市场需求、企业自身的供应能力，都是不断变化的，每位消费者的诉求和消费能力，也都不一样。
所以“一刀切”的定价方式，显得过于粗犷了；而动态定价就不一样了，企业不断调整价格，让价格能够更灵活、及时地符合当前的供需关系。
这样的定价方式更精细、更个性化，能够更好地抓住每一个“真相时刻”，时时刻刻在用户的满意度和企业的利润率之间，找到理想的平衡——Uber或者滴滴为什么在交通高峰时段提高价格，冬天的西瓜为什么比夏天贵？背后都是这个道理。
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